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正大集团公司中信银行股东

什么是股份制银行

股份制商业银行是非国有资本参股银行。相对国有商业银行公有制性质来说的,股份制商业银行属于股份制。截止2010年,中国通过银监会批准成立的股份制商业银行共有13家,包括:中信银行、光大银行、华夏银行、广东发展银行、深圳发展银行、招商银行、上海浦东发展银行、兴业银行、民生银行、恒丰银行、浙商银行和渤海银行以及平安银行。
综述
英文:joint-equity banks 我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行——招商银行成立于1987年4月8日,是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,总行设在深圳。
股份制商业银行的定位
中国的股份制商业银行产生于中国改革开放之后的八十年代中后期。1987年4月8日招商银行成立之后,中国股份制商业银行如雨后春笋般相继成立。从此,中国商业银行的改革和发展进入一个崭新的阶段。中国股份制商业银行从创建伊始,就是以一个企业的角色定位于市场,实行资产负 股份制银行
债比例管理,独立核算,自负盈亏,它有着明晰的产权和股权分配,董事会是最高决策机构,完全以企业方式按照市场准则来运作。因此,股份制商业银行与计划经济条件下建立的四大国有商业银行有显著差异。短短十几年来,这些新生的股份制商业银行,紧紧以市场为导向并以客户需求至上为经营理念,展现给社会的是耳目一新的主动的贴身服务、相对灵活的经营机制和现代化的银行管理,赢得了社会的广泛认同和快速的发展。截止2004年7月,根据英国《银行家》以核心资本主体为标准的最新排名,本文所研究的十家股份制商业银行全部进入世界1000家大银行之列,其中,中信实业银行、招商银行、上海浦东发展银行、中国光大银行五家银行位列300名以内。
建立现代企业金融制度
根据中国银监会2005年1月公布的银行业金融机构的总资产与总负债情况可知,截止2004年底,股份制商业银行资产总额46972.12亿元,增长22.2%,股份制商业银行负债总额45366.12亿元,增长22.2%;股份制商业银行不良贷款合计1424.06亿元,比年初下降448.76亿元;不良贷款率4.93%,比年初下降2.68个百分点;所有者权益1606.0亿元,比年初增加232.78亿元,增幅为16.95%。平均资本充足率6.59%,平均核心资本充足率3.95%,分别比去年增加了3.22和1.61个百分点。截止2004年底,股份制商业银行在全部银行业金融机构中的比例由2003年的13.8%上升到14.86%。毋庸置疑,中国股份制商业银行经过十几年的发展,成就可谓辉煌,尤其是在建立现代企业金融制度,促进中国银行业竞争机制的形成,提升银行服务水平,培养现代银行管理体制等方面意义深远。
促进中国银行业竞争机制的形成
当然,一般地说,垄断的存在,是效率降低的重要原因。但我国现阶段银行业竞争性效率较低的最为主要的原因,首先并不在于银行业是否存在垄断,而在于存在的是什么性质的垄断。如果是在市场竞争中形成的与银行产业集中度及相应的规模经济要求相适应的银行业高集中度,那是并不排斥竞争的,而是在竞争中形成的一种结果。问题的症结在于,如果这种垄断不是通过市场力量形成的,而是通过政府行政力量形成的壁垒,那就必然导致保护性的软预算约束,导致低效率。我国银行业低效率的根本原因,在于以国有制独占为基础的政府行政性垄断。所以,股份制商业银行的加入,有促进我国银行业竞争机制的形成,提升服务水平,这是提高银行竞争性效率的根本。
编辑本段股份制银行高盈利背后
综述
尽管利差收入仍是这些股份制银行们净利润最大的组成部分,但是,刚刚过去的2006年里,这些备受国有银行规模压制的股份制银行已开始尝试着通过细分市场、产品创新和特色营销等方式进行差异化转型。 收入增长30%,净利润增长40%,中间业务增长50%…… 伴随着股份制银行公布年报,一份份高成长的业绩单让投资者们欣喜若狂。
息差收入增加
2007年一季度末,各家股份制银行都交出了一份令人欣喜的2006年业绩答卷。 民生银行净利润38.32亿元,比上年增加11.59亿元,增长43%。浦发银行实现税后利润33.53亿元,增加7.95亿元,同比增长31.08%。兴业银行实现税后利润37.98亿元,同比增长惊人的 股份制银行
达到54.09%。 一位分析人士指出,加息带来的存贷差的高利息收入仍然是股份制收入增长加速的主要原因。 浦发银行受调控影响2006 年存贷款增长有所放缓,但正是2006年两次加息,利差的扩大弥补了规模增速的下降;而深发展,净利息收入分别占2006年和2005年净营业收入的90.9%和89.8%,2006年这一收入增长了33%至65亿元人民币。 乐观人士认为,随着进入加息周期,2007 年股份制银行的利差收入还将进一步扩大。 然而,在高盈利背后,不少业内人士担心我国中小股份制银行主营收入过分依赖于存贷息差。随着2006 年年底中国金融业全面对外开放,原有的国有商业银行利用网点优势继续占据大部分市场份额;城市商业银行借助区域优势也将参与竞争;而国外银行携技术和管理优势,将对本土银行造成很大的冲击。面对众多的竞争者,这种无差别的息差市场将会面临逐步利润摊薄的危险。
探路差异化
究竟是满足于加息所带来的息差增长,还是探索新的盈利模式,这是摆在各家股份制银行面前的现实问题。 由于现在银行的盈利模式主要还是依靠传统的存贷款利差,银行间的产品同质化严重,导致银行间的竞争异常激烈。银行网点拉存款的综合成本越来越高,利息加上人工、折旧、销售、税金等,平均成本要达到3%左右,中小银行甚至可能达到4%。 一位中国银行人士表示,为了能够拉来客户,少数银行还拼命想办法高息揽储,或者降低贷款利率。而客户经理往往也是碰到什么行业就做什么行业,结果是什么行业都懂一点,但什么都不专。“这种情况带来的直接后果就是对贷款风险的加大。”他说。 银监会主席刘明康也曾多次表示,国内商业银行在市场需求和同业竞争的推动下,金融产品成倍增长,但服务同质化现象严重,创新深度、广度不够,管理不善,缺乏品牌效应。 这种矛盾在当前轰轰烈烈的人民币理财业务方面表现得尤为明显。zj型、外汇挂钩型……进入2006年,随着股市的暴涨又出现了打新股信托型和与指数挂钩的人民币理财……为了与国有银行争夺理财客户,股份制银行想尽各种办法来提高产品收益率。但其结果总是很容易被大银行复制过去,再利用网点便利大规模销售。 一位中信银行人士分析指出,在这种压力下,股份制银行应该向他们的国外同行学习,必须进行差异化转轨。“例如一些国外的银行,它只做一个比较固定的行业。例如中小企业或者电子企业,它对这个行业的研究很透彻,有很多经验,它就可以进行比较深层次的业务,同时控制风险。” 他说。 现实中,通过转轨彻底转变经营管理模式,重塑核心竞争力,避免同质化的竞争 股份制银行
已经成为最近几年股份制银行的共同任务。 这一点在2006年的年报当中已初露端倪。 2006年,浦发银行公司银行业务首家推出了国内政府回购型资产证券化项目和城市建设类资产证券化项目。在综合经营方面,浦发银行正在筹建基金管理公司、与国外著名保险集团洽谈银保合作、研究制定金融租赁业务试点、探讨投资养老金公司的可行性方案等。 中信银行也试图利用金融控股集团的优势,整合集团内的金融机构共同推出新的产品。2006年中信银行与中新信托和中信证券联手推出的打新股人民币理财计划,由于其预期收益率高,吸引了上百亿的资金追捧,业已形成稳定的客户群。 而深圳发展银行与民生银行则在贸易融资方面先走一步。 一位业内人士认为,从2006年开始,股份制银行们,尽管盈利方式仍然相似,但实际上,各行的盈利方式已经开始发生了潜移默化的改变。他们已经在细分市场中迈出了第一步。
编辑本段股份制银行转型:实力决定竞争格局
综述
对于股份制银行而言,能否把转型的目标变成现实,最关键的是要看实力——是否有足够的财务实力支撑转型所需要的巨大财务投入。
转型和战略调整
在国有银行实施股份制改造、外资银行全面进入在即的情况下,受到冲击和挑战最多的就是处于内外夹击中的股份制银行。 招商银行把主要竞争对手视为完成股改之后的四大银行;民生银行则把全面进入后的外资银行视为最大的竞争对象。公认最好的两家股份制银行尚且有如此强烈的感受和压力,其他的股份制银行自不待言。 事实上,传统股份制银行“三甲”——招行、民生和浦发都在转型。 2005年招商银行行长从着手零售业务组织架构的事业部制开始改革试点;民生银行在2006年初把所有支行变成零售业务终端的同时,启动了公司业务的组织架构调整;2005年年中,浦发银行两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部的组建完成,标志着在总行层面已经完成了组织架构的调整,不以而足。 根据中国交通银行3月份在香港公布的首份上市后年报,其战略转型成效初步显现的标志就是“零售业务收入、净手续费及佣金收入分别达到11.70%和6.00%。”目前,交行已将总行个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部,各部门总经理直接向副行长叶迪奇汇报。 中信银行也正在试图摆脱公司业务银行的形象,向零售银行转型。兴业银行、华夏银行、光大银行等,也纷纷提出战略转型的口号。 各股份制银行战略转型最核心内容就是:提高零售业务占整个业务的比重,提高中间业务收入占比。 当今国际银行业,零售银行已经占据主导地位。以香港恒生银行为例,2005年,在恒生银行133.58亿港元的税前利润中,来自个人银行业务的达到76.86亿元。占比高达57.5%,而国内银行中零售业务发展最好的招行,占比不过1/4左右。
实力决定转型
事实上,提高零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念。多数股份制银行目前做的是提高零售业务占比的工作,距离向零售银行转型还有很长的路要走。 所谓的转型为零售银行,并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务,而是指在整个银行的业务构成和利润构成中,零售银行业务占有重要甚至主要的地位。国际银行业对此的衡量标准是:零售银行业务的收入比重和利润比重应占到整个银行收入和利润的40%以上。目前国内绝大多数银行都是“公司银行”,公司银行业务占绝对比重,而零售银行业务占比多在10%左右,即使占比最高的时候也不过20%左右。 而在贵宾理财、信用卡等零售业务产品方面进行突破,或者加大个人消费贷款的发放力度,以增加个人储蓄存款或者个人贷款的比重,这只是向零售银行转型的初级阶段。 要实现向零售银行的转型,需要建立先进的信息技术平台;需要进行组织架构的调整,变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构;需要进行激励机制的重新设计,鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。 此外,虽然网上银行近年来发展迅速,但是对于开展零售业务而言,通过更多的零售网点、更多的自助设备为个人客户提供更加快捷便利的服务,在现阶段仍然至关重要。而增设网点就需要增加很多人工的成本。这些都需要在零售银行转型前期进行大量的财务资源投入。与传统的公司业务不同的是,零售银行业务的盈利周期很长,就以信用卡业务为例,要想实现盈利,至少也要在三年之后。因此,要想实现向零售银行转型,必须做好前期进行大量投入并承担大量亏损的心理准备和财力准备。 “并不是每家银行都能够实现转型的,关键要看哪家银行有实力进行转型”,某股份制银行的一位高层人士指出。在他看来:“具备转型实力的股份制银行,只有招行、民生、浦发以及交行这几家”。在这位人士看来,在这些股份制银行中,民生和浦发的公司业务盈利能力最强、资产质量最好,具备了为转型持续提供大量财务支援的实力;招行的零售业务在2005年已经实现了11亿元的利润,再加上公司业务给予一定的支持,有实力完成转型。而交行一方面通过引进战略投资者汇丰和上市筹集了大量资金,另一方面自身的盈利能力也在提高,具备了转型的财务实力。 相比之下,其他股份制银行就没有这样的实力了。沉重的历史包袱或者微薄的公司业务盈利使得他们不具备转型的财务实力,只能在信用卡等某些零售银行产品上实现突破,全面转型为时尚早。
公司业务的角色
“不抓批发银行业务现在没饭吃;不抓零售银行业务将来没饭吃”。马蔚华的这一精辟描述指出了在零售银行转型中公司业务和零售业务各自的地位。 目前,国内的银行还都是公司银行,主要的利润来源还是公司业务。如果没有公司业务获得的较高利润来弥补零售业务前期的持续投入和亏损,向零售银行转型根本没法进行。 现在,有的股份制银行似乎存在这种倾向:向零售银行转型就是放慢公司业务的发展速度,或者把主要精力放在零售业务方面,对公司业务的发展减少关注。招行行长助理唐志宏告诉本报,战略调整并不意味着公司业务不重要了,而是意味着:过去个人业务的占比太小,要加大,是结构调整而非总量调整;商业银行面临的市场变化,使得未来零售业务发展空间更大,更应该关注这一块;发展零售业务和非利息收入的平均速度快于平均业务增长速度,而不是公司业务速度放慢。 事实上,在向零售银行转型的同时,各家银行的公司业务也面临较大的转型压力。去年以来,短期融资券的推出、利率市场化进程的加速、综合经营的试点,都令股份制银行的公司业务不能再依靠传统的模式经营。 民生银行公司业务部总经理冯剑松向本报指出:公司银行业务的转型是中国银行业向零售银行转型的重点和难点,没有公司银行业务的转型成功,国内银行不可能向零售银行转型成功。 因此,股份制银行的战略调整和转型应该是在公司业务强大的财务支持下加快零售银行转型。从这个角度上讲,那些公司业务盈利能力较差或者不良贷款包袱较重的股份制银行,在转型方面要慢于公司业务做得好的银行。其结果是:由于公司业务创造的利润低,有的股份制银行缺少强有力的财务投入,发展零售银行业务只能在开发某个产品上做文章,组织架构的事业部制调整在短期内不可能进行,从而与具备实力、先行一步的股份制银行不能同步转型,差距越来越大。
编辑本段股份制银行的挑战
时至今日,中国四大国有商业银行的改革正在加快速度。2004年1月6日,国务院决定注资中国银行和中国建设银行450亿美元(3724.65亿人民币),并引进战略合作伙伴,这标志着国有商业银行股份制改革已经拉开了序幕。2004年8月24日,中国银行股份制有限公司正式成立,2004年9月21日,中国建设银行股份有限公司正式对外挂牌,这标志着中国银行和中国建设银行股份制改造已经完成。接着中国工商银行也完成股份制改造,而中国农业银行也将在2010年下半年进行IPO并上市,四大国有商业银行将会以其拥有的占垄断地位的资源,按真正的市场运作机制扑向市场。股份制商业银行原先所拥有的,诸如经营机制、银行服务、高效决策、激励机制等竞争优势将会逐渐弱化,带给股份制商业银行新的竞争和挑战,已经悄然来临。其次,随着中国加入WTO,对银行业的五年保护期已经临近,外资银行正大举进入中国市场。截至2004年7月,已有19个国家和地区的64家外资银行,在我国设立了192家营业性机构,资产达到495亿美元,获准经营人民币业务的在华外资银行机构达到100家,占外资银行营业机构总数的50%,其中上海53家,深圳19家,天津8家,广州7家,大连6家,珠海2家,青岛2家,福州2家(资料来源:中国银监会)。根据加入世界贸易组织的承诺,2004年12月1日,我国进一步向外资银行开放北京、昆明和厦门三地的人民币业务。随着外资银行大规模进入,中国的金融环境逐渐与国际接轨的新形势,中国银行业面对的将是世界范围的银行间的竞争。
中国股份制商业银行不仅面临着变化了的国内银行之间的新的竞争,而且将越来越感受到来自外资银行的多层次冲击。对于实力远远超过四大国有商业银行的花旗银行、汇丰银行、东京三菱银行等许多外资银行而言,他们先进的经营理念、经营模式、服务品质等无疑是中国股份制商业银行学习的标杆,同时也是中国股份制商业银行在竞争中的劣势所在。
与国有商业银行对比
2003年,亚洲权威银行业期刊《亚洲银行家》在上海宣布了年度亚洲300强商业银行的最新排名。包括三家上市银行(上海浦东发展银行、招商银行和民生银行)在内的中国股份制银行在排行榜上风头尽显,而规模庞大的四大国有银行,却不敌风头正劲的股份制银行,排名相对靠后。上海浦东发展银行以超过330亿美元的资产规模排在亚洲300银行的第15位,居人榜的中国银行业之首。虽然中国工商银行和中国银行的总资产分别达5760亿美元和4330亿美元,但两者的排名却分别为第157位和第100位[1]。 据《亚洲银行家》分析,按照惯例,单据资产规模排名,中国四大商业银行肯定会排在前10位。但是,资产规模总额只是其中一个参考因素,主要还是依据各银行的财务运作质量、资产质量、收益改善以及与去年资产相比较的情况等四大因素。 成立不过近二十年的股份制商业银行排名超过历史久、规模庞大的四大国有商业银行,这本身就说明了股份制商业银行在中国金融市场竞争中所具有的制度竞争优势。因此在新的形势和压力下,国有银行必须探索深化体制改革的新思路。2002年2月,全国金融工作会议提出,国有银行要建立良好公司治理机制和进行股份制改革。2003年10月,十六届三中全会决议进一步明确,选择有条件的国有商业银行实行股份制改造,加快处置不良资产,充实资本金,创造条件上市。走股份制改造之路,是当前国有银行走出困境的战略抉择。 1、制度竞争力: 由制度差异所带来的市场竞争力的差异----法人治理结构差异 股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多(现代大公司甚至达到几百万人),股份相当分散,所有权与经营控制权的分离就越来越明显,因而公司并不是由股东直接经营管理,而是通过一系列代理关系和制度安排,由少数人进行管理的,这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系,治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式,同时,企业法人产权的有效安排又是公司有效性的基本前提。治理结构命题的提出,根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托--代理制,便有了权利的分离和相应的权利主体多元化,从而相互间的监督、制衡成为重要的问题,因此,理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。 2、公司治理制度差异分析 现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成其中股东大会选举董事组成董事会并将自己的资产交给董事会托管董事会是公司的最高决策结构,拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权;股东大会同时选举监事组成监事会,负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况;高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。 可见,公司治理结构是公司内不同参与者(包括董事会、经理人、股东和其他利益相关者)的权利和责任的分配,以及为处理公司事务所制定的一套规则和程序。 2004年,一份全称为《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》出台:该报告根据银行的外部环境、经营状况、业务拓展能力、创新能力和组织管理等五个方面对其进行了比较,在京的所有银行中,外资股份制商业银行一路遥遥领先,而中资银行则望尘莫及,工、中、建、农四大行排在了最后。为什么占有国内金融资源最多、获得垄断好处最多、政府对其倾向性最多的四大国有银行的竞争力会最差?是评价的标准有问题还是四大国有银行本身竞争力不足?而且此报告是出自人民银行之手,作者认为差别在银行的治理结构是否规范,近几年来,无论是用金融zj给四大国有银行补充资本金,还是14000亿银行不良资产的剥离,无论是银行内控风险管理制度设立,还是四大国有银行大规模的裁员等,国有银行的改革可谓一波又一波,一环扣一环。但是,国有银行改革的效果为什么不是那样好?为什么与其他银行比成长得那样慢?问题出在何处?现在看来,最大的问题就在于四大国有银行现代银行制度的缺失。 3、激励与约束机制差异
自上世纪90年代以来,美国银行界高管的主要收入均来自股票期权等中、长期激励。扩大高层报酬中变动部分与固定部分的比例,增加内部报酬级别差距是中国银行业完善治理结构过程中高管薪酬改革的方向。
在完善公司治理结构时。一方面必须建立有效的激励约束机制。合理的绩效评价制度和有效的激励制度。是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合、确保落实银行经营目标的有效保障。另一方面必须完善稽核评价机制。依据审慎会计原则加强透明度建设。有效运用由内外审计人员所做出的工作指导.在绩效评价的基础上建立起董事、经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制,以鼓励董事勤勉尽责。保持经理人员的稳定.并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性。

终于是爆仓了,想系统的学习下,有没有学院推

可以的吧,不过你要小心点。做好等一个月才能拿到东西的准备,不然还是不要买了,去别的地方去买吧

正大集团总经理使用工作手册

内容来自用户:李建荣

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总经理工作手册
目录
一.总经理就职誓言
二.制订手册之目的
三.总经理之使命
四.总经理之责任
五.总经理职务要求
六.总经理之工作目标
七.总经理之职责
八.总经理之权力
九.总经理之权威
十.总经理日常工作要项
十一.总经理之考核
总经理就职誓言
本人受正大集团之重托,担任公司总经理职,谨郑重申明如下:
本人接奉总裁颁发之总经理工作手册,愿意认真阅读与理解手册之内容与要求,并认真贯彻于总经理领导工作中;
本人将模范遵守中国法律法规、并以良好的职业道德和强烈的责任感,忠实履行职责;
本人将尽职尽责,全力维护股东之合法权益;
本人将努力提高自身素质与领导能力,整合企业整体资源,提升企业适应环境之能力,促进企业健康成长;
本人愿意付出更多的精力,激励和带领全体员工,全心全意、勤奋向上、努力实现企业各项目标,为社会和股东创造价值;
本人对以上申明负完全责任,将为实现以上誓言不遗余力,并愿意接受总裁和公司董事会之检验与考核。
宣誓人:总经理
年月日
总经理工作手册
一.制订手册之目的
1.使企业适应环境之变化,迎接新的机遇与挑战
2.使总经理得以完成肩负之使命三3.九(8)场长:厂长QC/

列出对我国改革开放做出卓越贡献的20个人物 50分!

刘汉元 (1964年-) 1978年9月至1981年7月在四川省水产学校读书;1981年9月至1986年,在眉山县水电局工作,任技术员、高级工程师;1986年创办眉山县渔用配合饲料厂(通威饲料厂),1992年至今任通威集团总裁、通威股份有限公司董事长。 刘汉元从1983年下海就投身水产养殖。1986年,22岁的他建起西南第一家集约化鱼饲料加工厂。如今,通威集团已连续9年占据中国水产饲料第一的位置,刘汉元因此被称为“鱼状元”。从上世纪80年代初500元人民币创业,到如今超过200亿元的销售额,刘汉元勇于担当社会责任的价值追求,通威集团在饲料行业积极进行资本扩张的同时,还把眼光投向更加广阔的领域,积极拓展海外业务。刘汉元和他带领的通威集团,无疑是中国经济30年历史跨越的一个缩影,也为民营经济下一个30年的发展提供了可供借鉴的现实样本。
吴仁宝 (1928年-) 1954年2月,任江苏省江阴县华士瓠岱乡人民政府财粮委员,之后历任华西大队党支部书记、江阴县委书记、华西村党委书记、华西村党村企总办主任;2003年7月起任华西集团公司副董事长兼副总经理,华西村党村企总办主任。 他不断创造着自己人生的一个又一个辉煌。他是“天下第一村”的带头人,他成功造就了社会主义新农村建设的典范。他的成功在于两大因素:与时俱进和始终把群众利益放在首位。从上世纪60年代冒着风险创办小磨坊和小五金厂,到上世纪80年代坚持走发展做大集体经济的道路,再到上世纪90年代提出了“一村两制”的新尝试,吴仁宝大胆的尝试都合上了改革的节拍,带领着华西村走上了符合村情民情、实现共同富裕的好路子。他有句名言:“家有黄金数吨,一天只能吃三餐;豪华房子独占鳌头,一人也只占一个床位”。
柏广新 (1955年-) 历任黄泥河林业局党委副书记,黄泥河林业局副局长、书记,延边州委宣传部副部长,延边州人民政府副秘书长,延边州林管局局长,延边林业集团公司董事长、总裁;现任中国吉林森林工业(集团)总公司董事长、党委书记。 当年担任吉林延边林业集团公司董事长、总裁时,柏广新“受命于危难之际”,力挽狂澜,掀起了延边林业“二次创业、战略转移”的改革风暴,使一个林业企业迅速焕发青春。任职吉林森工后,他又对公司进行了一次全方位、深层次、实质性的改革。实现了加工业国有资本全部退出、辅业全部转制民营、社会职能全部移交、职工全部转换劳动关系、对集团进行股份制改造的目标。这次重大改革,解决了长期困扰着森工企业发展的产权单一、企业办社会、冗员过多、主业不突出、创利能力不强等五大历史难题,打造一个现代化的森工集团成为柏广新的未来目标。
隋凤富 (1956年-) 1977年9月参加工作,高级经济师。曾任黑龙江省农场总局八五七农场十队工会主席,省农垦总局八五七农场党委副书记,九三分局局长,黑龙江省农垦总局副局长,现任黑龙江省农垦总局局长、黑龙江北大荒农垦集团总公司总经理。 隋凤富作为老农垦人,见证了农垦队伍在黑龙江昔日的亘古荒原上建成了我国耕地规模最大、机械化程度最高的国有农场群,形成了年提供150亿斤商品粮的生产能力,已经成为国家重要的商品粮基地和粮食战略后备基地。如今在隋凤富的带领下,黑龙江北大荒农垦集团总公司通过出让国有产权、增资扩股、合资合作等方式,实现产权多元化,建立了现代企业的制度,他使这个龙头企业在做大的同时,还着力在做强上下功夫,不断推进农产品由初加工向精深加工转变,由单一产品向系列产品转变,拓宽和延长了产业链条,提高企业外向度和国际市场竞争力。
傅光明 (1954年-) 被誉为“中国养鸡第一巨人”、“中国鸡王”。多次获得“全国乡镇企业家”等荣誉称号,并当选福建省工商联副会长、福建省政协委员, 2005年被国务院授予全国劳动模范称号。现任福建圣农实业有限公司董事长。 傅光明自1984年创业以来,将仅2万元资产的小企业发展成为现有资产8.8亿元的出口创汇型食品加工联合集团企业,从一个个体户发展成为南方最大的肉鸡饲养加工企业、肯德基全国核心供应商、农业产业化国家重点龙头企业。由傅光明带领的福建圣农集团倡导的“农业工业化、农业标准化、农业系统化”,对全国的畜牧业发展提供了很好的借鉴模式。他用工业的方法做农业,规范了农业各个流程,摈弃了传统的“公司加农户”的养殖模式,将散养户变成企业的产业工人,杜绝散养户活鸡进厂的大门。他把做优质产品、讲求信誉贯穿于生产经营的各个环节。
谢国民 (1939年- ) 出生于泰国。在香港大学毕业后回到泰国。1963年进入其父创办的泰国正大养蜂集团。1968年被擢升为正大集团总裁;1989年起至今任正大集团董事长。此后,他在中国各地陆续建成100多家饲料厂,50多家家禽养殖场和6家一条龙工厂。 他精明能干,勤奋而富有开拓精神。他雄心勃勃利用外资,苦心经营,敢于向外开拓,苦干了5年,很快使正大集团走上繁荣道路,业务蒸蒸日上,进入黄金时代。1968年他被擢升为正大集团总裁至今。汕头创办经济特区之初,他率先领取第一张外商营业执照,办起正大康地饲料厂,从此,他先后在中国各地建成100多家饲料厂,50多家家禽养殖场和6家一条龙工厂。他兢兢业业、踏踏实实地守业,并用自己企业家的大气和眼光,将正大集团的“版图”进一步地扩张,使之成为东南亚最大的农牧工商一体化的跨国企业,在世界农业企业化中也名列前茅。
马蔚华 (1949年-) 生于辽宁锦州,经济学博士。曾任辽宁省计委副秘书长、中国人民银行办公厅副主任、中国人民银行计划资金司副司长、中国人民银行海南省分行行长、国家外汇管理局海南分局局长等职务;1999年3月至今任招商银行行长。 他是中国最具创新意识的银行家,他导演了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏。他使得招商银行拥有统一的电子化平台,率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务,吸引了大批高端用户,同时树立了技术领先型银行的社会形象。他率先利用信息化网络技术改造银行业务,建立网上银行,抢占了金融领域的制高点;他将原始的服务手段与先进的管理理念“嫁接”,为客户提供“一站式”服务;他将企业的管理模式与市场的营销策略进行了完美组合。招行也从一家后起的小银行,成长为拥有“中国最健康、最有潜力”美称的银行新锐。
王 军 (1941年-) 生于湖南,毕业于哈尔滨军事工程学院。曾任江南造船厂工程师、武昌造船厂工程师,1977年至1978年在中国人民解放军海军服役,1979年进入中国国际信托投资公司业务部工作;1995年至2006年任中信集团公司董事长。 自1979年参与中信公司创建,他在中信工作达27年之久,掌舵中信这个超大型企业超过10年。他是中国金融混业经营旗手,带领中信集团打破了中国金融业实施多年的绝对分业的模式,并开始朝混业的方向进行积极探索。中信集团旗下的中信控股自2003年以来就着手“中信金融通”的设计、研发工作,“中信金融通”意味着有混业经营基础的中信控股,已经在为混业经营做更进一步的尝试。中信集团公司经过近三十年的发展,已经成为以金融为主业,涉及众多领域的国有大型综合性跨国企业集团,在国内外享有较高的知名度,王军为此做出了卓越的贡献。
王宪章 (1942年-) 河北霸县人,毕业于辽宁财经学院。曾任中国人民保险(集团)公司副董事长、中国保险股份有限公司和香港中国保险(集团)有限公司董事长、中国人寿保险公司董事长等职务。现任中国保险行业协会会长、中国保险学会副会长。 他是我国金融系统乃至国际金融界广泛关注的风云人物。他利用丰富的保险从业经验和国际视野,创造性地开展工作,领导中国人寿积极参与日益激烈的市场竞争,完成了公司众多历史性跨越,成为内地第一家进入全球500强的保险企业。他提出“高效、务实、开拓、创新”的经营理念,通过拓宽销售渠道、适时调整销售策略,成功地掌握了市场的主导权。他以极大的勇气和魄力,领导和推动了中国人寿的股份制改革,并成功完成了中国最大国有保险企业的重组和境外上市工作,创造了当年全球最大的IPO,揭开了中国人寿事业发展的新篇章。
杨明生 (1955年-) 辽宁海城人,硕士学位、高级经济师。1980年进入中国农业银行工作,2002年12月主持中国农业银行全面工作,2003年9月就任中国农业银行党委书记、行长。2007年7月,就任中国保险监督管理委员会副主席、党委委员。 2002年后,他一直主持中国农业银行全面工作。在四大国有商业银行中,农行相对落后。对于农行改革的难度,他有着清醒的认识:农行历史包袱重,且改革必须与整个农村金融体制改革统筹考虑,因而综合改革难度最大。在他的领导下,农行丝毫没有放慢改革的步伐。按照国家确定的“一行一策”的国有商业银行股份制改革原则,他带领农行迎难而上,用最快的速度拿出重组方案,以内部改革为重点,通过内部改革推动体制变革,提高农行面向市场的盈利能力和整体竞争力,消化各项沉重的历史包袱,为建立现代商业银行制度和农行成功上市打下了坚实基础。
法兰克?纽曼 (1942年-) 1963年毕业于哈佛大学经济学系,有超过30年的丰富的银行管理经验。曾任美洲银行集团董事局副主席、首席财务官,美国财政部副部长,美国信孚银行集团总裁、董事局主席、首席执行官。现任深圳发展银行董事长兼首席执行官。 他由深圳发展银行2004年年度股东大会选举为深圳发展银行第六届董事会非独立董事,自2005年6月起至今担任董事长兼首席执行官。任职美国财政部时,他要面对数万亿美元的赤字;走马上任深圳发展银行董事长,等着他的同样是巨大的压力——144亿元不良贷款。上任三年多来,他给出的“成绩单”令人瞩目。在他的领导下,深发展实现了巨大的飞跃。银行业务快速发展、盈利水平逐步提高,公司治理水准不断进步。随着重点核心业务的强劲增长,深发展2007年的净利润创下该行20年历史上的最高点;2007年全年资本金的增额超过历史上任何一年。
范勇宏 经济学博士,高级经济师,曾任中国建设银行总行干部,华夏证券有限公司干部,中国证监会股票发行审查委员会第五、六届委员。现任华夏基金管理有限公司总经理,中国证券业协会副会长,全国人大财经委投资基金法顾问。 从1998年受命筹备华夏基金管理公司至今,他秉持着讲规矩、守信用、长期发展、稳步前进的原则,带领华夏基金从我国首批成立的全国性基金管理公司之一发展成为大型基金管理航母——2001年、2002年整体投资业绩位居业内第一,公司管理资产规模超200亿元,累计分红超过30亿元。以创新著称的华夏基金还完成了中国基金业史上最重大的一次创新活动,开辟了一条封闭式基金“起死回生”的通途——“封转开”,为封闭式基金转型树立了一个标杆。而在这次基金业“拓荒之旅”中,范勇宏功不可没,他的勇气、智慧和责任感令人钦佩。
郭树清 (1956年-) 内蒙古人,博士研究生、研究员。曾任国家经济体制改革委员会秘书长、贵州省副省长、中国人民银行副行长、国家外汇管理局局长、中央汇金投资有限责任公司董事长。现任中国建设银行股份有限公司党委书记、董事长。 拥有深厚学术背景的他,曾是中国市场经济框架体系的重要设计者之一,有着省级政府的管理经验,也曾主政外汇管理局管理中国巨额外汇储备,目前掌舵资产超过7万亿元的中国建设银行。他性格耿直,非常直率,对事物有着自己的独到看法,是个思辨型学者;长期从事宏观经济管理和担任政府官员,使他兼具理论和实践的双重经验。他入主建行后,带领建行在股份制改造、冲刺上市中取得了重大成果。2006年,在他的领导下,建行成功实施了中国银行业有史以来最大的一次海外并购:以97.1亿港元收购了美国银行(亚洲)股份有限公司100%的股权。
高良玉 (1965年-) 安徽枞阳人,经济学硕士,经济师。曾在中国人民银行金融管理司股票处工作,1993年至1997年任证监会发行部副处长,1998年任南方基金管理有限公司副总经理;1999年起至今任南方基金管理有限公司董事总经理、党委书记。 提起南方基金,熟悉基金业的人自然而然的会联想到“高良玉”三个字。他是南方基金发展至今的关键人物。他敢做敢为、思维缜密、紧跟市场,10年来,南方基金虽然经历了几次风浪,却每次都能处变不惊,化险为夷,一直在行业中保持着第一梯队的位置,无论在产品创新还是管理规模都是如此。高良玉带领着他的团队用铁的事实证明了“发展才是硬道理”,首先把基金规模做大,然后其它问题再在发展中应对化解。中国基金业的10年发展史,也是南方基金作为领头羊的开拓史,高良玉和南方基金已经成为中国基金业的一个标志。
常振明 (1956年-) 北京市人,MBA学历,高级经济师。曾任中信实业银行行长助理、副行长,中信证券有限责任公司董事长,中信集团常务副总经理,中国建设银行副董事长兼行长;后重返中信集团工作,现任中信集团公司副董事长兼总经理。 他在金融业界威名不凡,然而人们却很少听到他的声音,既没有豪爽之言辞也不见鲜明之笑颜,但这正显现其沉稳专注。外界拿他专业围棋选手的背景来揣摩其帅才,认为一切已寓于其中。中国银行业的体制疾患由来已久,无论是难以逾越的“诸侯割据”还是错综复杂的行政关系,而对常振明来说,这盘金融大棋局都烂熟于心、掌控得当、信手拈来、妙子连珠。在常振明加盟建行期间,建行改制为股份有限公司,之后在香港联交所挂牌交易,成为首家上市的国有控股银行。常振明“功成身退”,重返中信集团,而此时中信集团的金融改革,也已进入实质阶段。
董文标 (1957年-) 河南人,曾任河南金融管理学院副院长,交通银行郑州分行行长、党组书记,交通银行董事,海通证券有限公司董事长兼总裁。1996年2月起担任中国民生银行副行长、行长,现任中国民生银行董事长。 深谙国际金融规则的他,最初毕业于一所中专,在学校任教多年。由他撰写的《中央银行概论》让他在银行界崭露头角,颇受当时中国人民银行行长戴相龙赏识。他在银行管理、金融证券方面积累了19年工作经验,带领民生银行通过商业化运作的方式,为中国银行业入股美国银行业提供了新的操作模式,并为国内商业银行实现全球化经营贡献经验。在执掌民生银行之前,他已经在金融界创造了多个奇迹:他使交通银行郑州分行的利润超过当地所有的金融机构;他按国际标准化股份公司的形式组建海通,使海通证券发展成为全国最有影响力的证券公司之一。
王林祥
(1951年-)
内蒙古包头人。1970年在原伊盟绒毛厂参加工作;1981年任伊盟羊绒衫厂副厂长;1983年任伊盟羊绒衫厂厂长。1991年至今任鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁;1999年12月至今任鄂尔多斯集团董事局主席。
从1983年至今,他带领着伊盟羊绒衫厂一路走到今天的鄂尔多斯集团。他为中国创造出了一个享誉世界的纺织业民族品牌。“中国羊”在他的牵引之下,沿着改革开放的大道,变成极具市场竞争力的“世界狼”——鄂尔多斯不仅实现了持续二十多年赢利,而且将其它竞争对手远远抛在身后。同行业世界排名前五位的其它四个集团,全加起来也赶不上鄂尔多斯。在国家西部大开发、能源战略重点西移带来的历史性机遇中,鄂尔多斯集团又斥巨资打造重工业园区,大举进军煤炭、电力、冶金和化工产业领域,积极培育新的支柱产业和新的经济增长点,拉开了二次创业的帷幕。
王国春
(1946年-)
四川人,大学文化,高级经济师。1970年参加工作,曾任四川省珙县忽厂技术科副科长、生计科科长、四川省珙县磷肥厂副厂长、厂长、四川省宜宾五粮液酒厂党委书记,并任宜宾市政协副主席。现任五粮液集团董事长和党委书记。
从1985年至2007年,王国春一直是五粮液的当家人。他凭借品牌买断的经营模式将五粮液从一个地方中等规模的国有企业变身为国内白酒业老大。年均40%的增长速度、连续十多年的全国产销量第一、累计为国家上交98亿元税金、资产达到160亿元、品牌价值306.82亿元,王国春可谓硕果累累。在王国春的带领下,五粮液先后开发研制了“包包曲盒式立体发酵微机监控系统及制曲新工艺”、“微机配料系统”、“微机勾兑专家系统”等独创先进工艺新技术,被国务院列为全国25家科技进步型企业之一。五粮液两获全国质量管理奖,成为酒类企业之唯一。
刘存周
(1944年-)
1976年开始从事医药生产和经营管理工作。1997年调任哈药集团公司董事长兼总经理, 2000年一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。刘存周因此被业界人士誉为“中国医药行业的比尔·盖茨”。2007年9月任中国医药集团董事长。
刘存周是国内医药界的热点和焦点人物之一。他是曾经的“哈药教父”。在主持哈药期间,刘存周“精干主业、优化副业、收拢五指、形成拳头、调整经济结构、发展规模经济”的思路使集团销售利税大幅增长。截至2004年10月,哈药集团累计创造利税56亿人民币——而在3年前,哈药集团共有23家亏损企业,潜亏5.3亿元人民币。他对产权改革有颇多想法,他希望引入外部股东,避免政府一股独大过多干预,使哈药能在一个顺畅的体制通道中尽快变身为国内医药产业巨头。后因重组思路与相关部门相异而黯然辞职。目前,他正帅领中国医药集团稳步推进。
李金元
(1958年-)
河北沧州人。1992年李金元用积蓄加上借款共2000万元人民币创建天狮集团并投入到高钙产品的研发。目前天狮已发展成一家以高科技产品为主导、多种产业并存发展的大型跨国集团。现任天狮集团总裁。
数年间,李金元率领天狮集团成为中国最大的直销企业之一,他抢在中国加入WTO之前率先在海外开发出一片属于自己的天地。业务辐射全球六大区域的190多个国家,在110个国家和地区建立了分公司。为中国企业“走出去”做了表率,在国际社会建立起牢固的市场框架。继“健康人类,服务社会,发展实业,报效国家”的企业理念后,李金元创造性地提出了“六网互动”、“新置换”、“新超市”三大理论,保证了天狮集团健康、长远、有序地发展。李金元热心慈善事业,历年来对社会慈善和公益事业的投入已超过14亿元,并获得“2008年度中国十大公益楷模”等殊荣。
朱新礼
(1952年-)
1974年至1988年,任山东省沂源东里工业集团总经理。1991年至1992年,任沂源县外经委副主任。1992辞职下海创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。1994年创立北京汇源饮料食品集团有限公司,任党委书记、董事长兼总裁。
朱新礼带领汇源员工在全国各地创建了27个现代化饮料食品企业,带动了40多个果蔬等原料基地的规划、建设和发展,建立了基本遍布全国的营销服务网络,构建了庞大的果蔬产业化经营体系。“汇源”商标为国家驰名商标,汇源牌果汁饮料为中国名牌产品。一个总资产只有49亿人民币的汇源集团,通过授权资本,巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场。此后,通过全资控股的汇源控股,坐收超过74亿港元的股份出让款。而可口可乐开出的25亿美元收购价,更是将朱新礼推上舆论风口浪尖。朱新礼因其“资本”之路独特而曲折而备受关注。
张 茵
(1957年- )
广东韶关人。1985年赴香港开始废纸回收贸易,1988年在广东东莞建立了自己的独资工厂,1990年,与丈夫刘名中建立美国中南有限公司,1996年在广东东莞投资1.1亿美元建立东莞玖龙纸业有限公司,任董事长。
20年间,从3万元到270亿元,财富增长90万倍;从“废纸回收”到“大陆首富”,地位跨度天翻地覆,她的传奇依靠的是:变废为宝。用十年的时间,她成为了美国的“废纸回收大王”;同样用了十年时间,她又成为了中国的“造纸大王”。她凭借自己的敏锐独到的眼光和诚实专一的经营,创造了一个行业的神话。她也是世界上最富有的女性白手起家者。从内地到香港,从香港到美国,再从美国回到内地,她一次次开始新的创业。她说自己喜欢那种徒手打天下的感觉,希望能做中国的阿信。而她的成功也激励着成千上万的创业者的创新激情,被誉为平民创业的楷模。
宗庆后
(1945年- )
浙江杭州人。改革开放初期,在杭州工农校办做厂业务员; 1986年-1987年,杭州上城区校办企业经销部经理;1987年-1991年,杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今,娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。
他把一个靠借款10余万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业,创造了民营企业发展史上的奇迹。依靠他“企业家的直觉”配合务实的经营,娃哈哈每一项产品都排到了行业前列。凭借他精心编织的市场网络,娃哈哈产品推广到了全国每一个角落。“喝了娃哈哈,吃饭就是香”成为大江南北共知的广告语。他用很多人看来是不可行的治理方式——家长式的管理来带动娃哈哈,走过了异常艰辛之路。如今的宗庆后在捍卫他苦心经营的娃哈哈品牌,他与达能的恩恩怨怨,在一定意义上也反映了中国改革开放以来民营企业家和民营企业创业、探索的曲折历程。
季克良
(1941年-)
江苏南通人,高级工程师。1964年毕业于无锡轻工业学院食品发酵专业,分配到贵州茅台酒厂工作至今。1981年,季克良任贵州茅台酒厂副厂长,1991年任厂长兼厂党委副书记、总工程师,现任贵州茅台酒厂集团有限公司董事长。
季克良在酒业,无论在理论还是实践方面,有绝对的发言权。他曾发表白酒技术管理论文数十篇。1998年任贵州茅台酒厂厂长兼董事长,带领茅台酒从1999年到2002年的年销售收入从6亿元上升到20多亿元,稳居全国前列。是他,一手将茅台从年产不足千吨的小作坊,做成了现在年产量超过1.6万吨的大企业。是他,将茅台推向了历史最辉煌的顶点。季克良还是我国著名评酒专家,曾任全国第四届、第五届评酒委员,中国白酒协会常务理事,中共十五大代表,享受国务院特殊津贴的高级知识分子,1995年被评为“中国商界十大风云人物”。
殷顺海
(1953年-)
高级经济师。现任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长、党委副书记、北京同仁堂股份有限公司董事长、北京同仁堂科技发展股份有限公司董事长、中国中医药学会理事会副会长、全国工商联执行委员。
在殷顺海担任同仁堂集团董事长十多年间,改革思路非常清晰,同仁堂通过剥离、上市、重组、改制,使优良的企业更优,使不良的企业变良,再通过委托管理,实现集团资源的优势互补。企业资产总额由18.2亿元增长到63亿元,目前,同仁堂拥有境内、外两家上市公司, 连锁门店以及遍布各大商场的店中店六百余家,海外合资公司、门店20家,遍布14个国家和地区,产品行销40多个国家和地区,同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展的现代制药工业、零售医药商业和医疗服务三大板块,配套形成了十大公司、两大基地、两个院、两个中心的“ 1032工程”。
曾宪梓
(1934年- )
出生于广东梅县。1961年毕业于中山大学生物系。与夫人黄丽群女士创立了享誉世界的“金利来”名牌。现任金利来集团有限公司董事局主席、中华全国工商业联合会副主席、香港华侨华人总会永远名誉会长等。
贫困的生活并没有让他放弃自己的梦想。曾宪梓靠一把剪刀起家,不断钻研香港市场状况,多次赴西欧学习先进技术,集众家之长,数年间使得“金利来”领带占领了香港市场,成为男人们庄重、高雅的象征。曾宪梓创立了“金利来”王国,而“金利来”成就了曾宪梓创建世界名牌的梦想。他更具有一颗可贵的中国心,投资百万美元于家乡梅县,却分文不取利润,全部捐于家乡建设。十几年来,二百多项、高达6.8亿多元的教育、体育捐款更彰显他的倾情之爱。1997年获得香港特别行政区政府发勋衔制度中的最高荣誉奖章——大紫荆奖章。

中信银行为股份制银行,那么它的前十大股东是谁

截至日期:2008-09-30 十大股东情况 股东总户数:573619
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股东名称 | 持股数 |占总股| 股本性质 |增减情况
| (万股) |本比% | | (万股)
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中国中信集团公司 |2432960.89| 62.33| 国有法人股 | 未变
中信国际金融控股有限公司 | 585500.22| 15.00| 流通H股 | 未变
香港中央结算(代理人)有限公| 484077.50| 12.40| 流通H股 | -440.30
司 | | | |
西班牙对外银行 | 188531.13| 4.83| 流通H股 | 未变
全国社会保障基金理事会 | 6825.90| 0.17| 流通H股 | 未变
中国人民财产保险股份有限公司| 6825.90| 0.17| 流通H股 | 未变
瑞穗实业银行 | 6825.90| 0.17| 流通H股 | 未变
中国人寿保险(集团)公司 | 3412.90| 0.09| 流通H股 | 未变
中国人寿保险股份有限公司 | 3412.90| 0.09| 流通H股 | 未变
中国船舶工业集团公司 | 2931.00| 0.08| 流通A股 | 未变

中信银行主要股东是中国中信集团公司,那他为什么不是国家控股的银行呢?谢谢了

中信集团公司持有中信银行A股61.85%的股权,而中信集团的控股股东是中华人民共和国财政部,财政部控制了中信集团的100%股权,从而间接控制了中信银行。所以,从严格的意义上来说,中信银行仍属于国有控股银行。